G4 – ERC (Sociologie des organisation n°1)

Comme le sociogramme l’ERC ou ECR est un canevas issu de la sociologie des organisations. Il vise à mieux comprendre le contexte de travail d’une population donnée en étudiant le trio Enjeux – Ressources – Contraintes de la population. Ce que nous cherchons à comprendre c’est la nature de ce qui génère les comportements, ce que Crozier  appelle la stratégie des acteurs.

« On appellera « ressource » ce que l’acteur peut mobiliser pour résoudre un problème; on qualifiera de « contrainte » ce qu’il doit affronter. Il en résulte qu’un acteur n’a pas de contraintes ou de ressources arbitraires : il n’en a que par rapport à ce qu’il cherche à obtenir [c’est-à-dire ses enjeux]. » François Dupuy in Sociologie du changement (voir la grille Sociogramme pour plus d’informations sur François Dupuy).

« Le comportement est la solution que les gens trouvent pour atteindre leurs objectifs [Enjeux], résoudre leurs problèmes compte tenu des ressources et des contraintes qu’ils rencontrent dans leurs situations de travail. En ce sens, les comportements doivent être traités comme des stratégies rationnelles. […] si ils avaient une meilleure solution ils auraient agi autrement » Yves Morieux in Smart simplicity (voir la grille G6 – chasse aux bonnes raisons pour plus d’informations sur Yves Morieux).

La mise en graphique est relativement simple : on met l’acteur de la population concernée au centre et on trace un triangle avec les enjeux en haut (le but) les ressources à gauche et les contraintes à droite. Sur l’image ci-dessous on voit l’application de l’ERC au cas Interlodge base de Smart Simplicity .(ce cas est décrit en vidéo dans l’article Chasse aux bonnes raisons qui présente le protocole complet de diagnostic d’une population).

Ensuite une fois ceci fait on chercher à expliquer les comportements à partir ce qui a été trouvé comme enjeux ressources et contraintes. Ainsi sur le même exemple voici ce que cela donne :

Attention à l’interprétation : à ce stade ce ne sont que des hypothèses qui doivent être vérifiée avec les personnes concernées.

Comme pour le sociogramme  Il y a deux grandes manières de le faire, au niveau 2 ou au niveau 5 des diagnostics collectifs.

  • Au niveau 2 c’est le consultant qui fait l’analyse au vu des observations, donc à ce niveau il faut faire très très attention et aller tester ses hypothèses plutôt deux fois qu’une.
  • Au contraire au niveau 5 comme on demande aux participants de faire leur propre analyse celle-ci a déjà subit le stress-test.

Pour faire un ERC de niveau 5 on procède de la même manière que pour le sociogramme par l’inventaire puis le regroupement.

Puis une fois qu’on a clustérisé les ERC on peut jouer avec les hypothèses d’interprétations. Lorsqu’on tombe juste on le sens, car une partie des participants le disent (et une partie reste bouche bée). On applique ici l’heuristique du principe de Dupuy : une organisation a besoin qu’on lui dise ce que l’on a entendu.

Ici on voit dans l’exemple que nous avons utilisé un code-couleur de type baromètre , mais ce n’est pas utile d’entrer dans le détail ici car cela complique l’affaire (il faut des consignes spécifiques et une reclusterisation confrontative qui n’est pas appropriée dans tous les cas).

Plus d’informations sur Michel Crozier

Intellectuel français, mandarin des glorieuses années 60-70, Michel Crozier à popularisé la sociologie des organisations. Son approche est résumée dans l’acteur et le système qu’il a écrit avec Erhard Friedberg (auteur du Pouvoir et la règle). De mon point de vue son œuvre comprend deux parties qui sont assez souvent mêlées. D’une part une analyse très poussée et très robuste de l’action collective, la sociologie des organisations à proprement parler, telle que nous en avons récupéré les outils. D’autre part il mène une réflexion assez large et stimulante sur la société en générale qui occupent beaucoup ses pages. Il fut au centre de mai 68 (Professeur à Nanterre il avait Cohn-Bendit dans son cour) et a toujours attaché beaucoup d’importances à la réflexion sur la société  (La société bloquée en 1971, Quand la France s’ouvrira en 2002).

Il fut l’initiateur d’une école complète de pensée à laquelle François Dupuy  et Yves Morieux  se rattachent officiellement. Il a réellement permis de penser différemment l’organisation, même si on retrouve beaucoup de points communs avec d’autres penseurs de l’organisation de la même époque qui arrivent aux mêmes conclusions par d’autres voies (Mintzberg, Christiansen ).

Les idées clefs

Cela paraît impossible de résumer ici les idées clefs de Crozier. Nous vous invitons plutôt à le lire, par exemples les excellents cas de Lentreprise à l’écoute. Pour les lecteurs pressés voici tout de même un essai de synthèse des idées clefs :

  • La rationalité limitée : chaque acteur d’un système a une raison rationnelle, qu’il appelle stratégie, à son comportement, raison qu’on ne comprend pas sans l’écouter et l’observer avec attention. L’analyse stratégique selon lui consiste à analyser l’organisation pour comprendre cette stratégie. Une fois qu’on l’a comprise il est alors beaucoup plus facile de faire changer le système comme dans l’exemple célèbre du jeune ingénieur de la Seita.
  • L’écoute : pour arriver à comprendre ce que vivent les acteurs, il faut les écouter attentivement, mettre l’entreprise à l’écoute pour reprendre le titre d’un de ses livres.
  • Le pouvoir : comme le montre la vidéo ci-dessous, le pouvoir, c’est-à-dire la capacité à agir, est centrale dans son analyse. Je trouve qu’il n’est pas très clair sur ce sujet alors que Friedberg dans le pouvoir et la règle l’est beaucoup plus.

Concepts intégrés à la pratique

Les concepts intégrés sont issus des travaux de Morieux  et Dupuy , beaucoup plus « rationnels » et moins politiques. Alors que Crozier est vraiment marqué par son époque avec sa rare qualité d’écriture, son analyse reste très marquée par le marxisme et la psychanalyse lacannienne, tout deux prégnants à cette époque. Cela donne de belles percées comme les premières pages de l’acteur et le système où il décrit l’action collective, mais cela conduit également à des interprétations qui, lorsqu’il généralise à la société, vont un peu trop loin.

Analyses non intégrées

Comme dans notre pratique nous poussons l’idée friedbergienne de « Bonnes raisons » toute interprétation analytique de type politique ne permet pas de comprendre les bonnes raisons. Pour reprendre le cadre marxiste, dominer quelqu’un ce n’est pas à proprement parler une « bonne raison ».

Plus généralement il y a un problème d’échelle à côté duquel il est complètement passé : En suivant les analyses de Nassim Taleb, le comportement d’une organisation moyenne (disons une usine) n’est pas le même qu’une grande corporation (disons 30 000 à 100 000 personnes) et encore moins d’une nation complète. S’appuyer sur une expertise des organisations pour parler de la société (La Société Bloquée) est très intéressant mais c’est sortir de la zone de validité de son expertise.

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Publié par lbpartnerone

Game Changing Conversations, voir www.laboetiepartners.com

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