G5 – Sociogramme (Sociologie des organisations n°2)

Comme l’ERC et la chasse aux bonnes raisons, le Sociogramme est une grille de lecture issue de la Sociologie des Organisations, développées par Michel Crozier (voir la fiche ERC), François Dupuy (ci-dessous) et Yves Morieux (voir la fiche Chasse aux bonnes raisons).

Le sociogramme vise à mieux comprendre le contexte de travail d’une population donnée en étudiant ses interactions avec les autres populations. Ce que nous cherchons à comprendre c’est la nature de la coopération en se basant sur la splendide idée de Crozier–Morieux–Dupuy  comme quoi une organisation est faite pour la coopération.

Quand on y pense deux minutes c’est évident : pourquoi toutes ces personnes ont-elles décidé de se voir tous les jours si ce n’est parce qu’en coopérant elles pourront faire quelque chose qu’elles ne peuvent faire seules.

La mise en graphique est relativement simple : on met l’acteur de la population concernée au centre et on trace toutes les relations qu’il a avec d’autres populations, sans tenir compte de l’organigramme. Sur l’image ci-dessous on voit l’application du sociogramme au cas Interlodge isssu de Smart Simplicity, l’ouvrage de référence de Yves Morieux et Peter Tollman. On retrouvera une description complète de ce cas dans la vidéo qui se trouve sur l’article de diagnostic de population.

Ensuite une fois ceci fait on colore les relations entre les acteurs afin de montrer qui s’entend bien avec qui.

Dans ce graphique nous avons utiliser le code couleur du baromètre : en vert les relations qui sont « bonnes » et en rouge les relations qui sont « mauvaises ». Il y a plusieurs lignes car les relations sont qualifiées dans les deux sens : parfois A s’entend bien avec B mais B ne peut pas supporter A. L’homme est ainsi fait…

Attention à l’interprétation il ne faut pas oublier qu’on cherche à comprendre la nature de la coopération, pas des relations.

  1. Ainsi une mauvaise relation pourra être le signe d’une coopération ou d’un problème. Dans le graphique ci-dessus par exemple BT ne s’entend pas avec GR mais ils coopèrent. C’est dur, donc la relation est rouge, mais ils coopèrent. Alors qu’avec RM ils n’arrivent plus à travailler ensemble. Donc ils ne coopèrent plus ce qui bloque l’organisation.
  2. Une bonne relation pourra être le signe d’une bonne collaboration (BT et FW dans le graphique à ou d’un évitement convivial (AG BT). Dans l’évitement on s’entend bien mais uniquement parce qu’on évite d’aborder les problèmes évitant ainsi de s’engueuler pour les résoudre.

Donc attention dans l’interprétation du graphique, avoir la « couleur » de la relation ne suffit pas : il faut bien comprendre le contexte. En l’occurrence dans le cas présenté, le simple fait de distinguer relation et coopération a beaucoup aidé les personnes à mieux vivre leur travail et de ce fait à résoudre le problème posé.

Il y a deux grandes manières de faire cette analyse, une première au niveau 2 des diagnostics collectifs et une seconde au niveau 5 .

  • Au niveau 2 c’est le consultant qui fait l’analyse au vu des observations. C’est ce qui est montré dans la première photo (Interlodge) et dans l’ébauche de cas ci-dessus. Cette méthode est plus rapide sur le plan du fond mais moins transformante sur le plan de la forme.
  • Au niveau 5, la forme devient plus transformante : on demande aux participants de faire leur propre analyse de leurs relations en les qualifiant (par exemple en notant de 1 à 10 ou de vert à rouge). Cette manière de faire demande de réunir un échantillon de la population. L’avantage c’est que les personnes présentes vont réagir aux propos les uns des autres et ainsi donner une compréhension plus riche du contexte. Cerise sur le gâteau, elles prendront conscience de choses qui les aideront à mieux vivre la situation.

De manière simplifié le protocole pour faire un sociogramme de niveau 5

  1. On commence par demander aux participants de faire l’inventaire des fonctions avec qui ils sont en relations, par exemple en écrivant sur des post-its
  2. Puis le consultant crée des clusters, des paquets, de fonctions qui sont similaires, qu’il peut regrouper comme sur le graphique précédent. Il peut aussi écrire de nouveaux post-its de synthèse. J’ai une préférence pour la clusterisation, car les participants gardent ainsi sous les yeux leur production, pas celle du consultant.
  3. Une fois clusterisées les relations, on demande aux participants de les qualifier en les notant ou comme dans le dessin ci-dessous à l’aide du baromètre qui va permettre aux participants de color-coder leurs relations (vert super, rouge horrible).
  4. Enfin, le consultant fait une moyenne des qualifications et vérifie avec le groupe que cette moyenne a bien un sens. Cette vérification révèlera à coup sûr des éléments très précieux du contexte.
  5. Ensuite généralement, on passe à l’ERC

Plus d’informations sur François Dupuy

Consultant indépendant et essayiste reconnu François Dupuy  est comme Yves Morieux disciple de Crozier. Il est connu pour ses essais sur le monde du travail (la fatigue des élites, Lost in Management…) mais la partie qui nous intéresse dans son travail se trouve dans Sociologie du changement. Ce livre explique de manière détaillée et illustrée la manière de pratiquer la sociologie. Comme François Dupuy est consultant depuis 40 ans, en a formé beaucoup dont certains avec qui j’ai travaillé, on retrouve cette compréhension du praticien dans ce livre. C’est grâce à lui que nous avons compris Crozier.

Les idées clefs

Les idées clefs du livre sont nombreuses :

  • Le primat du réel : l’organisation est un monde complexe dont on ne peut pas connaître le comportement a priori, la « surprise de l’action collective » selon Crozier. Seule l’observation du réel permet de comprendre le comportement d’une organisation
  • La rationalité limitée des acteurs : chaque acteur prend, dans son contexte, les meilleures décisions possibles. Il faut donc comprendre son contexte pour comprendre ses comportements.
  • Les leviers : il faut comprendre le contexte pour trouver les leviers pertinents

Concepts intégrés à la pratique

Les concepts intégrés sont ceux issus de la sociologie des organisations :

  • Le sociogramme qui représente sur un graphe les relations qu’un acteur a avec les autres acteurs et qualifie ces relations. C’est dans sociologie du changement que j’ai trouvé pour la première fois (et la seule) une représentation graphique du Sociogramme.
  • L’ERC qui décrit les Enjeux, les Ressources et les Contraintes d’un acteur en relation avec les autres acteurs (et donc avec le sociogramme). Une fois réalisé cet ERC permet d’expliquer le comportement d’une population.
  • L’écoute active : « une organisation n’a pas besoin que vous l’écoutiez mais que vous lui disiez ce que vous avez entendu ». J’en ai fait une heuristique que j’appelle le principe de Dupuy. Pratiquement cela conduit à ce que le consultant donne sa lecture à la fin d’un baromètre par exemple.
  • Notre formulation de la rationalité limitée (retrouvée chez Friedberg) : la chasse aux bonnes raisons. Je préfère la chasse aux bonnes raisons à rationalité limitée car je ne crois pas que toutes les décisions soient rationnelles au sens de prises de manière pensée (mentale). Voir à ce propos les trois centres.

Concepts non intégrés

Dans l’approche de François Dupuy, c’est comme si tout se passait au niveau de la compréhension. C’est génial car cela permet de trouver des leviers, mais il y a comme chez Morieux un « mépris » de l’approche Soft. Comme le dit très bien Crozier « on raisonne à capacité culturelle constante ».  Cette hypothèse est très puissante pour découvrir des leviers que le système pourra s’approprier facilement, mais s’avère trop restrictif au niveau des dirigeants car une grande partie de l’énergie d’un projet consiste à trouver comment aider les dirigeants à s’intéresser au problème. Dans notre expérience, la compréhension ne suffit pas.

Retour à la liste des grilles.

Publié par lbpartnerone

Game Changing Conversations, voir www.laboetiepartners.com

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