G1 – Problème d’organisation par où commencer ?

Lorsqu’une équipe se trouve face à un problème d’organisation, souvent elle ne sait pas par quoi commencer. Pour l’aider à discerner il est très utile de lui proposer une analyse 7S.

Cas d’utilisation d’une analyse 7S

1. Pour qu’un collectif de direction qui « a un problème d’organisation » s’accorde sur la nature du « problème ».
2. Pour un  projet d’analyse de l’organisation l’analyse sert à aiguiller les travaux d’approfondissement.

benefices d’une analyse 7s

Nous estimons qu’une grille de lecture peut avoir quatre fonctions : 

• Sa puissance performatrice : est-ce que cette grille permet de fortes prises de conscience qui permettront de passer ensuite à l’action ? 
• Sa puissance décontaminante : est-ce que la grille aide à prendre de la distance avec le vécu, les émotions en présence.
• Sa puissance réconciliatrice : est ce que la grille aide à fabriquer une vision collective du ou des problèmes ?
• Sa puissance explicative : est-ce que cette grille nous aide, chacun individuellement, à analyser un problème de manière efficace ?

Pour les 7S : 

1. La puissance performatrice de l’analyse en elle-même est assez faible : utilisée en « externe », c’est-à-dire si l’analyse est faite uniquement par une personne externe, un consultant par exemple, elle amènera peu de prise de conscience, peu de résolution de problème.
2. La puissance décontaminante est moyenne : la grille peut servir à aider un dirigeant à poser sa réflexion en faisant la part des choses.
3. La puissance réconciliatrice est forte : c’est idéal pour aider un CODIR à faire un diagnostic commun de la situation.
4. La puissance explicative reste cependant très faible, c’est en cela que c’est un bon outil d’aiguillage

références et origines

Pour ceux qui ne le sauraient pas, Tom Peters est reconnu comme un des TOP50 gourous du management. C’est grâce au best seller qu’il a écrit avec Watermann, le Prix de l’excellence, que le soft a été introduit dans le management.Dans ce même livre, ils introduisent les 7S.

Avant d’animer une analyse 7S il est utile de revenir au fondamentaux.

L’article fondateur qui explique bien le premier but des 7S : différencier l’organisation de l’organigramme. Le premier but de Peters et Watermann était de distinguer l’organisation de la structure. Réorganiser ce n’est pas que changer l’organigramme, tous les praticiens sérieux savent cela. Leur article fondateur se trouve ici : http://tompeters.com/docs/Structure_Is_Not_Organization.pdf

Lire ce qu’en dit Tom Peters lui-même, c’est passionnant : http://tompeters.com/2011/03/a-brief-history-of-the-7-s-mckinsey-7-s-model/ et https://www.fastcompany.com/44077/tom-peterss-true-confessions

description de la grille

La grille décompose l’organisation en 7 S (en anglais) qui recouvrent les définitions suivantes :

• Staff : Les personnes (people), l’Effectif, la Pyramide des âges le Turnover, la fidélisation, la Diversité, parcours (profils)
• Skills : avoir faire individuels et collectifs,  Ce qui est valorisé, Ce qui externalisé (fournisseurs, clients ou partenaires), Acquisition des compétence dans un contexte de spécialisation
• Strategy : Avantage compétitif, Stratégie adaptative, Moyens de mise en œuvre, Dynamisme
• Structure : « Organisation classique » (Organigramme), Structuration (BU, filiales, régions, matriciel, pyramidal, holacratique…) , Rôle et responsabilité, Relation à l’autorité 
• System : Procédures formelles et informelles, Budget, Organisation du travail, Manière de travailler, modes opératoires, Amélioration continue, Système de rémunération
• Style : La culture, Style de leadership dominant, Règles implicites
• Shared values: (Ou superordinate goals) , Aspirations (vision, mission, valeurs), Réputation

notre utilisation de la grille

Une manière d’utiliser les 7 S que nous apprécions consiste à les représenter de manière orientée contrairement à la présentation usuelle. Cela permet d’ordonner l’organisation : c’est un rassemblement de personnes (le Staff à gauche) qui travaillent ensemble d’une certaine manière (décrite par la boîte) en vue de servir les clients (le S de stratégie à droite).

Cela permet de modéliser une organisation comme un ensemble de personnes ayant des compétences et des responsabilités. Celles-ci sont réparties dans une structure organisationnelle et le travail organisé par des process autour d’objectifs et de valeurs. Cette organisation est conduite par un leader avec son propre style. In fine, elle produit un service pour le client.

Suivant cette représentation le fonctionnement d’une organisation peut s’évaluer suivant 3 dimensions :

1. Le client est-il suffisamment satisfait ?
2. L’organisation est-elle suffisamment profitable  ?
3. Les personnes vivent-elles suffisamment bien le fonctionnement ?

Ce sont ces trois critères qui serviront d’évaluation dans le protocole d’analyse.

protocole

Comme le protocole se base sur le baromètre, l’animateur devra en maîtriser la technique de base cf. baromètre.

Ensuite  il est préférable que les participants réalisent un baromètre simple (a une seule dimension) pour apprendre la méthode sans trop se mélanger les pinceaux sur une question générique “Comment je sens le fonctionnement de notre organisation?”. Un tel baromètre permettra à la fois aux participants d’apprendre et au groupe de poser un point de départ. Si tout le monde trouve que le fonctionnement est bon cela ne donnera pas la même énergie ni la même orientation d’animation que si tous s’accordent à dire que le fonctionnement ne va pas du tout.

Ensuite il s’agit d’expliquer le détail de chaque dimension des 7S, sachant que le plus simple consiste à utiliser une vidéo tierce ce qui permet de sortir de l’animateur de la position centrale.

1. Rappel de l’intention : nous cherchons à construire un diagnostic collectif de …
2. Pour bâtir ce diagnostic nous allons utiliser une grille à 7 dimensions. Ces 7 dimensions décrivent les 6 dimensions critiques du succès d’un processus ou d’un projet.
3. Présentation des dimensions
4. Présentation des consignes
5. Chacun écrit en silence
6. Quand tout le monde a terminé, chacun vient coller ses 4 post-it en les lisant/expliquant sans interruption. Seules des questions de compréhension peuvent être posées.
7. Quand tout le monde s’est exprimé, prend place un moment de “wrap-up” (consolidation collective).

la grille en vidéo

Pour visionner l’excellente animation faite par McKinsey, les créateurs suivez le lien : https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework

points d’attention et limites

Cette grille constitue un très bon support à une analyse de haut niveau, du type de celle qu’une équipe de direction peut mener en début de projet ou dans une revue stratégique. Le protocole ci-dessus permet d’identifier les points de blocages, les zones à travailler. Il permet également à une équipe de direction de s’aligner, de dialoguer avec ses managers. C’est un bon support de conversation, d’alignement, de clarification des problèmes.

En revanche, il ne faut pas attendre d’une telle analyse de pouvoir résoudre des problèmes d’organisation. D’une part la grille est de trop haut niveau et d’autre part elle ne considère pas le modèle opératoire, le travail réel. Or tous les praticiens sérieux de l’organisation savent que c’est un des facteurs d’analyse les plus puissants pour résoudre des problèmes d’organisation.

D’autres grilles existent qui permettent de pallier certains de ces problèmes, mais c’est une autre histoire.

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