G3 – Nous avons besoin de nous aligner sur notre stratégie

Cas d’utilisation d’une analyse de notre Business Model ?

  • Avoir un langage commun pour discuter d’un business, l’analyser, le comparer avec d’autres.
  • Modéliser simplement une idée de business en englobant toutes ses composantes.
  • Discuter, échanger, autour d’un diagnostic et de la stratégie de notre organisation.

Bénéfices d’une analyse sur notre Business Model ?

Le Business Model Canevas constitue un outil idéal pour :

  • S’aligner collectivement sur une stratégie
  • Explorer ensemble de nouvelles idées de business,
  • Établir un diagnostic collectif de notre modèle économique. 

Nous l’avons utilisé à de nombreuses reprises pour nos clients et pour nous même.

Références et origines

Ce canevas a 9 cases est relativement célèbre, beaucoup plus célèbre que ses auteurs, Yves Pigneur (Professeur à l’IMD) et Alex Ostwalder (un de ses anciens élèves) qui en sont à l’origine. Leur société, Strategyzer, a accompagné quelques changements de modèle emblématiques (Hilti, la division Camion de Michelin) et prodigue cours on-line et présentiel pour apprendre à jouer avec le canevas. Ils ont, de mon point de vue, un énorme talent de simplicité « essentialiste » : comment aller à l’essentiel en très peu de mots. D’ailleurs quand on y pense décrire un business model en 9 cases, c’est en soi un exploit !

Le livre de référence : Business Model Nouvelle Génération : Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers (le lien pointe sur amazon.fr )

Description de la grille

Au centre de la grille la Proposition de valeur (PV) ou Value Proposition : Quelle valeur apportions-nous au client ? Quel problème contribuons-nous à résoudre ? A quells besoins répondons-nous ? Quelles combinaisons de produits et de services proposons-nous à chaque segments de clients 

A l’extrême droite les Segments Clients (SC) : Pour qui créons-nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ?

Entre les deux la Relation Client (RC) Quel type de relations chacun de nos segments de clients souhaite-t-il que nous entretenions avec lui ? Quel type de relations avons-nous établies ? Quel est leur coût ? Comment s’articulent-ells avec les autres éléments de notre modèle économique ?

Et en dessous les Canaux de distribution : Quels canaux nos segments de clients préfèrent-ils ? Quels canaux utilisons-nous actuellement ? Nos canaux sont-ils intégrés ? Lesquels donnent les meilleurs résultats ? Lesquels sont les plus rentables ? Comment les intégrons-nous aux routines des clients ?

C’est la partie “commerciale” du business model, tournée vers le client, qui est donc logiquement sous-tendue par les Revenus (RS, Revenue Stream) Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi payent-ils actuellement ? Comment payent-ils ? Comment préféreraient-ils payer ? Quelle est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global ?

Passons maintenant à la partie “production” du Business model, qui se situe sur la gauche du Canevas.

Pour produire la Proposition de Valeur nous avons besoin de réaliser certaines Activités Clefs (KA, Key Activities) quelles sont les activités indispensables à la production de notre proposition de valeur ? Pour éviter de lister toutes les fonctions de l’organisation pouvons-nous identifier les fonctions clefs pour la réaliser la proposition de valeur ? Cela ne signifie pas que les autres fonctions ne sont pas importantes, nous cherchons celles qui sont vraiment clefs et cela dépend des organisations. Par exemple pour certaines organisations la fonction finance est une commodité pour d’autres, dans les business model de location par exemple, elle est clef.

Pour réaliser ces activités nous avons besoin de ressources et parmi ces ressources certaines sont vraiment critiques, ce sont les Ressources Clefs (KR Key ressources) que nous possédons en interne. De quelles ressources ont besoin nos activités clefs ? Si certaines de nos ressources disparaissent, pouvons-nous toujours produire notre proposition de valeur ? Qu’est-ce que nos concurrents ont du mal à répliquer ? 

Enfin, pour certaines de nos Activités Clefs nous n’avons pas les ressources, elles sont réalisées avec des Partenaires Clefs (KP Key partners). Qui sont nos partenaires clés ? Qui sont nos fournisseurs clés ? Quelles ressources clés nous procurons-nous auprès de partenaires ? Quelles activités clés nos partenaires conduisent-ils ?

Pour clôturer cette partie du Business Model, cette partie production s’appuie sur la dernière case, la Structure de Coûts (CS Cost Structure). Quels sont les coûts les plus importants de notre modèle ? Quelles sont les différentes natures de coûts (fixes (investissements), variables) qui sont nécessaires à la production de notre Proposition de valeur ? Quelles sont les ressources clés les plus chères ? Les activités les plus coûteuses ?

Protocole(s)

Nous allons détailler le protocole que nous utilisons le plus souvent et qui consiste à utiliser le Business Model Canevas pour aider une équipe à s’aligner sur sa stratégie.

Le protocole comporte trois étapes :

  1. La description du Modèle économique
  2. L’évaluation du modèle économique
  3. La transcription de la stratégie sur ce modèle (story telling)

La première étape consiste à décrire le modèle économique existant de l’organisation. Elle est fondamentale car elle permet de créer un langage commun pour décrire l’organisation. Dans une équipe de direction, chacun voit généralement l’organisation par le prisme de ses responsabilités, et c’est bien naturel. Créer un langage commun permet de créer les bases de l’alignement.

Cette première étape de description suit le protocole suivant :

  1. Rappel de l’intention : nous cherchons à décrire notre organisation d’une manière simple et commune …
  2. Pour construire cette description nous allons utiliser le Business Model Canevas, une grille à 9 dimensions. 
  3. Présentation des dimensions (animateur ou vidéo ci-dessous)
  4. Présentation des consignes : 
    1. Nous allons procéder par Brainstorming, en commençant par la droite du canevas puis en remontant vers la gauche (dans l’ordre de la description ci-dessous NDA)
    2. Nous allons fonctionner en mode brainstorming c’est-à-dire chacun évoque une idée quand cela lui vient
    3. Nous utilisons des post-its ce qui permet de faire un premier jet et d’y revenir si nécessaire
    4. Nous ne cherchons pas la formulation parfaite,
    5. Toutes les formulations doivent tenir sur un seul post-it : nous devons donc rester concis
  5. Animation du Brainstorming dans l’ordre annoncé

Ce protocole peut (et doit) être animé assez rapidement afin de déboucher, en une heure, sur une première description. 

La seconde étape, l’évaluation, suit elle un protocole assez classique d’évaluation par baromètre. 

  • Rappel de l’intention : nous cherchons à évaluer notre modèle économique…
  • Pour bâtir cette évaluation nous allons nous appuyer sur la description du Business Model que nous avons réalisée précédemment 
  • Rappel du Canevas rempli (il est important que les participants puissent l’avoir sous les yeux)
  • Présentation des consignes
    • Nous allons évaluer à l’aide du baromètre
    • Chacun dispose d’un crédit de 5 post-it pour évaluer le fonctionnement du projet
    • Sur ce crédit chacun doit impérativement choisir une chose qui marche bien (post-it vert ou jaune) et une qui marche mal (orange ou rouge). 
    • Les trois autres sont totalement libres.
    • Un seul post-it par dimension
  • Chacun écrit en silence son évaluation
  • Quand tout le monde a terminé, chacun vient coller ses 5 post-it en les lisant/expliquant sans interruption. Seules des questions de compréhension peuvent être posées.
  • Quand tout le monde s’est exprimé, prend place un moment de “wrap-up” (consolidation collective).
    • L’animateur commence par analyser les cases qui ont reçu le plus de réponses, quelque soit la couleur (énergie) en commençant par celles qui ont les couleurs les plus consensuelles (plus simple)
    • Sur cette case faire parler le groupe et chercher à arriver à un consensus d’évaluation
    • Passer à une autre case. Sur les cases où il existe une divergence d’évaluation, demander aux participants d’expliciter pour voir s’ ils ne seraient pas au fond d’accord sur le constat et ne diffèreraient que dans l’importance qu’il donne à tel ou tel critère.
    • Quand toutes les cases majeures sont analysées, prendre une pause et demander aux leaders d’élaborer une synthèse pendant cette pause

Astuces d’animation

Concernant l’étape de description : Dans le cas de Modèle économique complexe, comme dans un groupe ou une entreprise de taille importante, il pourra être utile de former ensuite des sous-groupes qui reprendront chacun une partie du Business model, selon le même protocole, pour le préciser, l’affiner.

Concernant l’étape d’évaluation : Il existe une variante quand le groupe est nombreux : faire pour l’étape 5 des sous-groupes personnes qui doivent discuter pour s’accorder sur l’endroit où mettre ensemble le crédit de post-it.

Pour aller plus loin – la grille en vidéo

La grille est résumé par ses créateurs en vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s&

Six épisode de courtes vidéos pour expliquer le chemin global à suivre :

Episode 1 : le canevas : https://www.youtube.com/watch?v=wwShFsSFb-Y&t=13s (en anglais)

Episode 2 : Visualiser votre business modèle : https://www.youtube.com/watch?v=wlKP-BaC0jA (en anglais sous-titrés)

Episode 3 : Prototype : https://www.youtube.com/watch?v=iA5MVUNkSkM&t=26s (en anglais)

Episode 4 : Aller voir votre environnement : https://www.youtube.com/watch?v=7O36YBn9x_4&t=18s

Episode 5 : La preuve : https://www.youtube.com/watch?v=-2gd_vhNYT4&t=7s

Episode 6 : raconter votre histoire https://www.youtube.com/watch?v=SshglHDKQCc

Point d’attention et limite

Dans leur formation Strategyzer insiste sur plusieurs points clefs pour une bonne utilisation du BMC :

  1. Ne pas trop réfléchir lorsqu’on le remplit : ils conseillent de préférer fonctionner par itération plutôt que de chercher la description exacte du premier coup. Et notre expérience confirme ce conseil.
  2. Fonctionner de manière itérative et raffiner au fur et à mesure du temps. Par exemple nous avons fait une première passe deux heures pour ensuite affiner pendant 8 mois les formulations et les descriptions. Il aurait été impossible d’arriver du premier coup à l’excellente formulation fruit de 8 mois de digestion.
  3. Utiliser des post-its pour le remplir, que ce soit en physique ou de manière digitale : utiliser des post-it permet tout à la fois de se forcer à rester concis et de s’y reprendre à plusieurs fois si on change d’avis. Là aussi notre expérience confirme largement ce conseil.

Retour à la liste des grilles.

Publié par lbpartnerone

Game Changing Conversations, voir www.laboetiepartners.com

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